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CAMISA DE 7 VARAS
Zenha tem contratos para descontar, tem passes de jogadores para alienar, tem sócios e parceiros para potenciar. Tem direitos a exigir e obrigações a cumprir.
18 Fev 2020, 08:00

A entrevista de Francisco Zenha publicada no passado sábado no jornal Expresso foi entendida por mim como um pedido de ajuda e uma afirmação de incapacidade para olhar para o futuro e tentar recriá-lo, e uma demonstração de arrependimento pela falta de perceção inicial da realidade do Sporting e do que vinha a ser feito pelos seus antecessores. E por antecessores, não me reporto só a mim.

Assim, quais são para mim as sete varas com que Zenha se vestiu? Vamos então:

  1. Não se goza com um parceiro ou cliente. Um negócio é bom para os dois. Imagine-se que se tinha vendido o Bruno Fernandes por 40 milhões de euros no Verão, a tempo de recompor a equipa, coisa que Zenha diz que não se conseguiu fazer. Poderíamos estar em 1.º ou 2.º lugar no campeonato nacional de futebol, em vias de ganhar muito mais dinheiro do que os 20M com que agora diz que enganou os tolos. E veja-se o impacto mediático que a sua afirmação teve em Inglaterra. Mais uma vez, a arrogância gerou um efeito negativo.
  2. A banca existe para ganhar dinheiro. A banca detida por fundos de risco (hedge funds), os chamados Fundos “Abutre”, como é o caso do Novo Banco, ainda mais dinheiro quer ganhar. Se há um problema com algum banco só tem de fazer exercer a magistratura de influência por via dos milhares de sportinguistas que têm relações com esse banco.
  3. Zenha rescindiu o contrato com quem estava a assessorar a recompra da dívida a desconto. E nunca quis perceber que nessa recompra se iria incluir o reembolso do empréstimo obrigacionista, sem necessidade de uma nova emissão. Disse em AG da SAD que pediram informação sobre quem seriam os investidores (coisa que obviamente não lhe deram, e como ex-funcionário de um banco deveria saber que não se pode dar) e estes fundos colocam unidades de participação em diversos investidores (como fundos de pensões, entidades públicas, entidades financeiras, etc.).
  4. Assumiu que conseguiria o haircut da dívida diretamente com a banca, desconhecendo, por inexperiência, que esta afirma aos seus clientes que terá dificuldade em fazer esses reconhecimentos de perdas diretamente com os mesmos, a não ser que sejam feitas através de PER – Processo Especial de Revitalização ou de RERE – Regime Extrajudicial de Recuperação de Empresas, que, obviamente, podem prejudicar a imagem das sociedades.
  5. Fala da estrutura fraca do Sporting quando manteve (e bem!) grande parte da mesma. Por exemplo, das áreas que me estavam adstritas diretamente só a área da segurança teve a sua direção substituída. Esquece (até porque se calhar não sabe pois nunca geriu nenhuma empresa na vida) que tivemos de fazer um despedimento coletivo e agressivamente reduzir em 40 milhões os gastos de estrutura. E aí, contrariamente ao que o seu chefe disse, conseguimos reduzir os gastos e aumentar a competitividade, ficando logo no primeiro ano em lugar de acesso à Liga dos Campeões no Futebol profissional. A isso chama-se “gerir”.
  6. Devia ter claramente assumido que está a aprender e que tem uma estrutura competente que o está a ajudar e que acredita que, a prazo (o mais curto possível para bem do Sporting), estará apto para falar sobre projetos para o futuro (além de um tal software, que custará para cima de dois milhões de euros e que não ganhará certamente campeonatos).
  7. Tem o “mérito” de ter conseguido ocultar os custos dos financiamentos do Sporting (na última Assembleia Geral da Sporting SAD disse que não os divulgava para proteger os interesses dos parceiros) quando, infelizmente, passou a Sporting SAD de SAD que tinha historicamente os menores custos de financiamento entre os clubes rivais (e louvor seja feito a todos os CFOs que me antecederam pois essa característica já vinha de trás) para a que maiores custos apresenta. Isso iremos certamente ver no próximo Relatório & Contas auditado.

A atividade nos mais de cinco anos em que estive na Direção do Sporting Clube de Portugal pode ser dividida em três fases: a fase de reestruturação e de redução significativa de custos de estrutura; a fase de foco nas modalidades desportivas, incluindo o futebol, com uma perceção clara que sem sucesso desportivo, não poderia haver capacidade financeira; a terceira fase de solidificação e sustentação da estrutura do Grupo. Nesta fase foram lançadas as bases de uma melhoria significativa nas infraestruturas físicas e humanas que nos iriam ocupar até final do mandato, que foi coartado quando só tinha decorrido um quarto do mesmo. E é desta última fase que a atual Direção está a viver.

Assim, e em conclusão, Zenha repete os erros do seu Presidente, além dos tiques autocráticos que nada acrescentam e que me vou abster de comentar. Fala de uma herança que, no caso do Sporting Clube de Portugal, é a herança de uma das maiores instituições portuguesas, com uma das marcas mais valiosas do País. Tem contratos para descontar, tem passes de jogadores para alienar, tem sócios e parceiros para potenciar. Tem direitos a exigir e obrigações a cumprir. E uma dessas obrigações é cumprir com o lema do Sporting Clube de Portugal, de esforço, dedicação e devoção. E, sinceramente, pouco tenho visto destes três pilares fundamentais para a sustentabilidade do Clube e dos seus stakeholders.

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