OS MODELOS E A SUA EXECUÇÃO
Bons resultados desportivos de uma SAD garantem, certamente, aumento da capacidade financeira da empresa, mas bons resultados financeiros não garantem aumento da capacidade desportiva da equipa
Redação Leonino
Texto
25 de Maio 2020, 12:40

Esta pausa forçada do futebol serviu para vários Sportinguistas ‘discutirem’ modelos de gestão da SAD e do Clube. Não sei se a meio ou no final dessa mesma troca de ideia (ver-se-á) deu-se o anúncio da candidatura do Sócio Nuno Sousa à presidência do Sporting. Conheço-lhe algumas das ideias, como a defesa de a SAD ser liderada por um gestor, e nesse conceito reside o principal equívoco que explica boa parte do insucesso leonino nas últimas décadas. O principal e fundamental negócio de uma SAD é o futebol, mas vá lá saber-se porquê, uma grande franja de adeptos (não só do Sporting, atenção) continua a considerar decisivo que a liderança seja entregue a um gestor (tendencialmente vai atuar ali recorrendo às teorias que também lhe serviriam para gerir uma empresa de qualquer outra área), ficando o ‘homem do futebol’ em plano subalterno. Esse é o modelo estrangulador, teórico, porque saído dos livros que leram na vida académica, onde os Conselhos de Administração se preenchem normalmente com gestores, financeiros, marketeers e advogados. Se tomarem atenção, verificarão que os Conselhos Executivos das SAD do Sporting nunca tiveram ‘homens do futebol’, os quais na melhor das hipóteses ocuparam cargos de direção desportiva. Conseguem entender este disparate? O Bayern Munique conseguiu há umas décadas (e, já agora, ainda que de forma diferente, o Benfica também, quando puxou Rui Costa para administrador), por isso utiliza o modelo que sempre defendi, e que passo a explicar:

1 – O HOMEM DO FUTEBOL. O Bayer Munique tem, na minha opinião, o Conselho Executivo modelo para este negócio; o presidente é um homem do futebol, Karl-Heinz Rummenigge, acompanhado por um financeiro que garante a execução e controlo do orçamento definido (Jan-Christian Dreesen), por um marketeer que trata também da relação com os patrocinadores e supervisiona a comunicação (Andreas Jung) e um estratega de internacionalização da marca (Joerg Wacker). Os seis pilares do negócio estão aqui representados. Existe depois um quinto elemento na estrutura, precisamente outro homem do futebol, Oliver Kahn, que entrou em janeiro deste ano para ‘aprender’ o papel de Rummenigge, a quem vai suceder no dia 1 de janeiro de 2022. Este Conselho Executivo tem autonomia de ação quase total. Não é total porque responde a um Conselho Supervisor, onde estão representados todos os acionistas do Bayern, o qual era liderado por outro homem do futebol, Uli Hoeness, até ao momento em que ele pediu para descer na hierarquia (novembro de 2019), por troca com Herbert Hainer, o CEO da Adidas. No caso do Sporting, a SAD também goza de autonomia quase total, mas tem de responder não a um Conselho Supervisor, mas ao grupo de Sócios do Sporting Clube de Portugal, seu acionista maioritário.

Os ‘homens do futebol’, sempre que possível, devem estar no primeiro plano da liderança e toda a estrutura de gestão funciona abaixo ou ao mesmo nível, como elemento de suporte e não de decisão desportiva. A gestão define o orçamento, faz o controlo rigoroso da execução do mesmo, não permitindo desvios em momento algum, mas não se mete nas decisões de escolhas de treinadores e jogadores: isso é matéria exclusiva dos ‘homens do futebol’, sabendo estes que as suas opções poderão sofrer um veto caso coloquem em causa a execução do orçamento definido. Porque neste negócio existe uma garantia: os bons resultados desportivos aumentam a capacidade financeira da SAD, mas os bons resultados financeiros não garantem bons resultados desportivos. Um pequeno, mas significativo, exemplo: o Sporting 15/16 teve bom desempenho desportivo, lutou pelo título até à última jornada e apurou-se para a fase de grupos da Liga dos Campeões. Tal desempenho permitiu negociar novos contratos de patrocínio, publicidade e direitos TV a preços históricos (a equipa liderava a Liga no momento da assinatura do novo acordo); permitiu as transferências de Slimani e João Mário por valores recorde até esse momento; permitiu fazer crescer o orçamento 16/17 em cerca de 20 milhões de euros. Esse músculo financeiro, que deu ao Sporting a capacidade para realizar as aquisições mais dispendiosas da sua história (Bas Dost e Alan Ruiz) garantiu melhores resultados desportivos na época seguinte? Não. Foi um absoluto desastre. Na Liga a equipa terminou em 3º e na Liga dos Campeões nem conseguiu apurar-se para a Liga Europa!

Aquilo a que chamo ‘homem do futebol’ para liderar a SAD não tem de ser exclusivamente um ex-jogador ou ex-treinador. Existindo um ex-jogador ou ex-treinador com perfil para a função, óptimo, mas ‘homem do futebol’ é também alguém que já se ligou, ou está ligado, de forma direta às áreas principais do negócio por um período de tempo suficiente para ter a total percepção daquilo que se joga a cada momento nesta atividade. Aliás, se um ex-jogador depois de terminar a carreira não seguir como treinador ou diretor desportivo, e passar os anos seguintes a jogar golfe, por exemplo, fica com uma visão redutora do mundo do futebol, porque só o conheceu na condição de jogador e não contatou com o lado do negócio e das relações com os demais agentes. Dificilmente terá sucesso (daí o Bayern já estar a dar um ‘estágio’ de dois anos a Kahn, antes de lhe entregar o lugar de Rummenigge; Pinto da Costa convidar Vítor Baía para vice-presidente também não será inocente…). Há dirigentes que, de tantos anos de experiência, sabem hoje tanto ou mais deste mundo do que qualquer ex-jogador ou ex-treinador (Pinto da Costa, Reinaldo Teles, António Salvador ou Luís Filipe Vieira, por exemplo), tal como ex-diretores desportivos ou atuais com largos anos de atividade. No Sporting, infelizmente, quase nenhum dirigente do passado teve tempo para se transformar num ‘homem do futebol’. Alguns, quando estavam perto de dominar toda a ‘arte’, acabaram por sair (Sousa Cintra, Dias da Cunha ou Bruno de Carvalho) e hoje estão fora do tabuleiro eleitoral. Aliás, muitos dos Sócios do Sporting acreditaram que os 11 anos de Varandas como médico em equipas de futebol lhe davam grande conhecimento de causa, ignorando que a relação dos médicos com o verdadeiro mundo do futebol faz-se a partir de perceções e não do contacto direto com o lado do negócio.

2 – O GESTOR. Então voltemos à questão: quem tem mais e melhores conhecimentos para chegar aos bons resultados desportivos? Gestores e financeiros ou os homens que conhecem todos os truques deste jogo? Dir-me-ão que a colocação do gestor no topo da pirâmide, com os homens do futebol logo abaixo, não invalida a operacionalização do modelo. Mais momento menos momento vai invalidar, porque o futebol tem muito de inebriante. É assim inevitável a chegada do dia em que o gestor entende já saber tudo sobre este mundo e aí começa a ignorar o homem do futebol, tomando decisões desportivas por intuição ou porque deu ouvidos a ‘gente de fora sem qualquer interesse pessoal na questão’. Isto já aconteceu inúmeras vezes no Sporting. O gestor no futebol tende a colocar-se facilmente nas mãos do agente/empresário/facilitador de negócio, porque não domina o meio. Não foi por acaso que os proprietários dos principais clubes ingleses começaram, ainda no final do século XX, a entregar a gestão desportiva aos treinadores e os transformaram em ‘managers’, optando outros pela contratação de directores desportivos. Passaram a ser líderes institucionais e não executivos. A pasta executiva está com os ‘homens do futebol’.

3 – A EXECUÇÃO. No final do dia tudo se resume aos resultados desportivos obtidos, os quais em primeiro lugar vão representar as capacidades/incapacidades dos treinadores. É por isso que o momento chave se prende com a escolha do treinador. Quando há muito dinheiro e abundam no mercado técnicos com demonstrações evidentes de grande competência, a escolha torna-se fácil, ou dito de outra forma, errar é mais difícil. Entender o potencial de um treinador sem nada ganho, porque sempre treinou equipas de menor dimensão, é que se torna mais complicado. E aí, volto a não ter dúvidas, o ‘homem do futebol’ está mais perto de acertar e o gestor fica mais perto de errar; quando o treinador exige determinado jogador, o ‘homem do futebol’ percebe se se trata de um capricho ou de uma potencial mais-valia, e se o caso se inserir na primeira categoria, tem autoridade moral para fazer reverter a escolha do técnico, enquanto o gestor não tem argumentos (para além dos financeiros) para fazer abortar a escolha; o gestor muitas vezes contrata jogadores indicados por outros agentes ou dirigentes sem garantir previamente junto do treinador que esse futebolista seja prioritário, mas um ‘homem do futebol’ saberia que dar ao técnico um jogador sem aceitação prévia pode significar investimento de resultado negativo; a qualquer momento o ‘homem do futebol’ vê os treinos e percebe logo ali se o caminho seguido pelo treinador defende os interesses da SAD, e se entender o contrário sabe como abordar a questão com o líder do grupo de trabalho, já o gestor ou nem vê os treinos e por isso não conseguirá antecipar os problemas, ou assiste mas não entende a ligação entre o trabalho e a identidade de jogo da equipa, logo volta a não antecipar os problemas. O sucesso de uma equipa de futebol passa muito por aqui, e entender estas ‘pequenas’ questões é determinante. Porque se ‘o homem do futebol’ for apenas director desportivo, o treinador ao ser contrariado por este vai tentar garantir uma ligação direta ao líder gestor, e esvazia o papel daquele que está entre os dois. Então, se é o ‘homem do futebol’ quem melhor pode identificar e resolver estas questões, qual a razão para se continuar a defender como essencial ter um gestor a liderar uma SAD? Porque é o normal? Ok, continuem a fazer igual, aguardando resultados diferentes…

  Comentários