A Sporting SAD substituiu, na passada semana, um dos seus administradores executivos. Miguel Cal demitiu-se e para o lugar dele foi cooptado André Bernardo, ex-suplente do Conselho Directivo, que passou a efectivo após a renúncia do Vice Francisco Rodrigues dos Santos. Não são importantes, para mim, as razões que levaram à saída de Cal. Mas considero acertado o momento da substituição uma vez que é nesta altura que devem começar a ser preparadas as linhas estratégicas para a próxima temporada futebolística (comece a mesma quando começar). E se as mesmas significarem um alteração de rumo a 180 graus em relação ao ‘modelo Cal’, então as probabilidades de André Bernardo vir a desenvolver trabalho positivo serão reais. Na verdade, o ‘período’ Miguel Cal não deixa qualquer marca, o que era previsível, porque quem não (re)conhece o ‘novo’ Clube só por um golpe de sorte poderá ajudar o Sporting a crescer. Este ex-administrador elaborou um documentoestratégico, todo ele baseado em modelos não replicáveis em Portugal (por questão de escala de mercado e realidade económica), e muito menos no Sporting (o desconhecimento do ‘novo’ Sócio foi evidente). Os desafios que André Bernardo tem pela frente não são fáceis de superar, mas irão tornar-se intransponíveis caso ele persista no caminho errado que vem sendo trilhado desde setembro de 2018, ou seja, aquele que pisca o olho ao ‘establishment’ associativo, ignorando a mutação que ocorreu em menos de uma década.
1 – UM NOVO TIPO DE SÓCIO. No final da época 2009/10 o Sporting contava com 41.432 Sócios Pagantes (os que tinham as quotas em dia). Oito anos depois (final da época 2017/18) o Clube contava com quase o dobro de Sócios Pagantes (78.917, o maior número da nossahistória!). Infelizmente esse número começou a cair e no final de 2018/19 situava-se perto dos 75 mil. Se olharmos estes dados através da relação Sócios Pagantes/Sócios Totais verificamos que 2009/10 fechou com um nível de cumprimento na ordem de 47,3% dos Sócios, contra 46,8 em 2017/18 e… cerca de 43% em 2018/19, a percentagem mais baixa em 10 anos. Estes números dão-nos uma visão clara do nível de engajamento dos Sócios e adeptos com a atividade do Clube.
2 – ALTERAR ESTRATÉGIA. José Eduardo Bettencourt representou o ‘canto do cisne’ do ‘roquettismo’. Em 2009/10 o Sporting era, desportivamente, quase irrelevante, terminando a Liga no 4º lugar, a 28 pontos (!) do campeão. A meio da época seguinte Bettencourt acabaria por demitir-se, ‘vítima’ dos resultados da equipa que terminaria a Liga a 36 (!) pontos do campeão. Mas essa demissão serviu para abanar o ‘establishment’ leonino, com a entrada em cena de um desconhecido Bruno de Carvalho. O confronto eleitoral com Godinho Lopes como que ‘acordou’ Sócios e adeptos para a necessidade de alterar um projecto falido de ideias (e de dinheiro) que vigorava há quase 20 anos. Apesar da derrota (?) eleitoral por ‘meia dúzia de votos’, Bruno de Carvalho tornava claro que a ‘classe dominante’ no Sporting estava a perder muito terreno. E a derrota desse ‘establishment’ veio a confirmar-se em 2013, quando o candidato do ‘sistema’, José Couceiro, perdeu as eleições contra Bruno de Carvalho. Com esse novo Conselho Diretivo começou a surgir a ‘reforma’ do quadro associativo do Sporting Clube de Portugal. O crescimento do número de Sócios Totais e, principalmente, de Sócios Pagantes foi brutal. Lançada em 2014, a campanha “Sócio Num Minuto” aumentou em 8 mil o número de Sócios Pagantes, em apenas um ano.
3 – SUCESSO DESPORTIVO. Mas aquilo que também se tornou evidente (desfazendo as dúvidas de quem as tivesse…) é que o sucesso desportivo assume-se como factor determinante na relação financeira entre Sócios/adeptos e Clube. Repare-se que à campanha “Sócio Num Minuto” juntou-se o aumento notório da capacidade competitiva da equipa de futebol, apesar de nesse período viver com orçamento controlado de 25 milhões de euros. Houve grande competência ao nível da estratégia, do marketing e do futebol. Restabelecida que se tornou a relação de confiança entre adeptos e Conselho Diretivo, os primeiros deram o passo pretendido e tornaram-se Sócios, adquiriram Gameboxes e tornaram-se grandes clientes dos produtos de merchandising. Ora, o que a estratégia de Miguel Cal conseguiu foi afastar uma boa parte desses Sócios, passando os mesmos à condição de adepto que sempre tiveram. Mas sem o mesmo engajamento, sem o contributo para a quotização e para a aquisição de Gameboxes. E nem se pode atribuir esse afastamento ao desempenho desportivo, porque o mesmo traduziu-se com a conquista de dois troféus, embora seja expectável que o desastre futebolístico de 2019/20 provoque outro tipo de prejuízos. Cabe agora a André Bernardo mostrar se foi contratado por questões de competência ou de amizade.
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